Antonio Valmaña Cabanes (Linkedin)
Antonio Valmaña Cabanes es abogado en Ceca Magán Abogados y está especializado en derecho societario y contratación mercantil. Antonio centra buena parte de su actividad en el ámbito de la empresa familiar.
Licenciado en Derecho por la Universitat Oberta de Catalunya y en Periodismo por la Universitat Autónoma de Barcelona, ha cursado varios estudios de posgrado, entre los que destaca el Máster en Derecho Internacional de los Negocios en ESADE. Doctor en Derecho por la Universitat Rovira i Virgili, Antonio compagina su labor como abogado en las áreas mercantil y procesal con la docencia, siendo actualmente profesor colaborador de la Universitat Oberta de Catalunya.
¿Cuál es la situación de la empresa familiar en nuestros días?
Todos los indicadores han mostrado siempre que la empresa familiar tiene, comparativamente, una mayor capacidad para la superación de ciclos económicos negativos. Tiene sus debilidades, sin duda, pero una de sus principales fortalezas reside precisamente en la capacidad de hacer frente a situaciones externas adversas. El hecho de tener concentrado el capital social, la prudencia habitual en la toma de decisiones o la mayor implicación personal (y hasta económica) de socios y administradores permite que, cuando el ciclo es negativo, se pueda superar el mismo sufriendo los menores daños posibles.
Por ello, ahora que el ciclo parece más halagüeño, las empresas familiares pueden afrontar nuevos retos y aprovechar el momento para acometer proyectos que, hasta el momento, se habían visto relegados por la urgencia de ir superando el día a día. Incluso muchas de ellas aprovechan ahora para dotarse de un protocolo familiar, por ser ésta una necesidad clave que llevaban tiempo percibiendo pero que, por el contexto general, habían tenido que posponer.
¿Cómo están afrontando las empresas familiares los nuevos retos de la situación económica actual, como la digitalización, la inversión en I+D+i o en ciberseguridad?
Aquí podríamos ver la otra cara de la moneda. De la misma manera que te explicaba que las características de la empresa familiar le permiten sortear con más facilidad las situaciones de crisis económica, son esas mismas características las que le dificultan afrontar retos como los que planteas. Hay que tener en cuenta que una empresa familiar que haya superado varias generaciones lo ha hecho porque su negocio, sea el que sea, ha ido y va bien. Simplificándolo un poco, porque la idea de su fundador fue buena, el modo en que la han ido desarrollando después es también bueno y, por ello, acaba primando la idea de que “es mejor seguir haciendo las cosas como siempre”. De ahí que sea difícil en muchos casos adaptarse con la suficiente agilidad a las demandas de los nuevos tiempos.
Pero eso que percibimos como un riesgo debemos verlo también como una oportunidad. La nueva generación que deba asumir la gestión de la empresa será la encargada de adaptarla a esos nuevos retos y, por lo tanto, tendrá ahí un amplio campo de acción en el que poder aplicar su propio valor añadido.
Desde tu opinión como asesor en empresas familiares, ¿qué tipo de servicios puede necesitar una empresa familiar de un experto independiente?
Creo que en la propia denominación de la figura está la respuesta. Toda empresa necesita acudir a un “experto” en cada una de las materias en las que necesita apoyo pero, en el caso de la empresa familiar, el mayor valor añadido que puede aportarse no es tanto la experiencia, que se da por sentada, como la independencia. Por más que una empresa familiar haya ido avanzando en la sucesión, generación tras generación, y por más que se haya profesionalizado, bien a través de la formación de los propios familiares, bien a través de la contratación de terceros para su gestión operativa, no debemos olvidar que el núcleo principal de toma de decisiones corresponderá siempre a la familia y, por ello, acostumbrará a obedecer a una determinada visión o a unos determinados valores.
Así pues, lo que puede aportar un experto es, sobre todo, una visión “independiente”. Y esto sirve para prácticamente cualquier ámbito, porque en cualquiera de ellos puede ser necesario que la familia empresaria reciba aportaciones novedosas que cambien, amplíen, o cuanto menos complementen, los puntos de vista que habitualmente rigen el devenir de la compañía.
El protocolo familiar, como has mencionado anteriormente, es una de las herramientas claves que debe tener en cuenta la empresa familiar, ¿en qué momento consideras que han de empezar la confección del mismo?
Lo antes posible. De hecho, cuando en el seno de una familia empresaria surge la pregunta de si conviene o no hacer un protocolo, seguramente es porque estemos llegando ya tarde. La verdad es que resulta difícil abordar la elaboración del protocolo antes de que surjan los problemas, porque suelen ser éstos los que revelan la necesidad de disponer de esta figura. Y por otro lado, es cierto también que puede resultar extraño, incluso un poco absurdo, empezar a pensar en crear todo un conjunto de reglas o incluso órganos específicos, como la Asamblea o el Consejo de Familia, si la dirección y la propiedad de la empresa corresponden por ejemplo a sólo dos hermanos que ni siquiera tienen hijos.
Pero justo entonces, cuando no se percibe aún la necesidad ni se sospechan las complicaciones, es cuando hay que actuar. Sobre todo porque hay que resolver los problemas cuando no tienen todavía nombre y apellidos. En este sentido, un momento habitual para empezar a pensar en el protocolo es cuando los hijos se van incorporando al trabajo en la empresa, puesto que esto suele ser fuente de conflictos. Precisamente por eso suele ser difícil abordar entonces el protocolo, porque si uno de los socios insiste mucho en las facilidades para acceder a la empresa, sospecharán los otros que lo hace para favorecer a su hijo, mientras que si uno se opone mucho, puede pensarse que es por una animadversión personal hacia el hijo de otro. Y este tipo de susceptibilidades son las que, a menudo, acaban provocando el fracaso del intento de dotarse de un protocolo.
Por ello, y apelando a la sabiduría popular, más vale prevenir que curar. Aunque la estructura de la empresa y de la familia sean simples, merece la pena disponer ya de un protocolo, en el que incluso se puedan contemplar ya figuras que deban introducirse en un futuro, cuando sean necesarias, pero que por lo menos estén ya inicialmente planteadas.
¿Ves una mejora en las empresas que han adoptado un protocolo familiar respecto a las que aún no cuentan con él?
Las que cuentan con un protocolo tienen, para mí, una ventaja fundamental: el conocimiento de las reglas del juego. Tal vez sea por deformación profesional pero, como jurista, valoro mucho la idea de seguridad jurídica. Es decir, me gusta saber qué reglas hay para cada situación, me gusten más o incluso aunque me gusten menos, porque eso me genera la tranquilidad de poder anticipar razonablemente el resultado y, sobre todo, evitar falsas expectativas.
En este sentido, cuando hay un protocolo que marca las reglas del juego, y que ha sido adoptado además por miembros de la familia, aunque puedan haber sido incluso los de alguna generación anterior, todos saben a qué atenerse. Y eso permite que, hasta cuando el resultado no les guste, por ejemplo porque si no tienen una determinada formación no puedan acceder a un puesto de responsabilidad en la empresa, lo acaban percibiendo como algo natural y sabido. Como algo además, y esto creo que es lo más importante, aplicable para todos. Porque lo peor que puede ocurrir es que, en el seno de la familia empresaria, uno pueda sentirse discriminado respecto a otros.
Una de las grandes causas de fracaso de las empresas familiares es la no preparación a tiempo de la sucesión. ¿Cómo puede apoyar un plan de sucesión al traspaso generacional?
Te diría que debemos juntar aquí dos ideas a las que ya me he referido: una es actuar lo antes posible y la otra es hacerlo con unas normas muy claras. En este sentido, tener diseñado el modo en que se producirá ese relevo en la dirección de la empresa es vital, tanto por lo que respecta a personas como en lo relativo a tempos.
Lo ideal es que la sucesión sea además progresiva, por lo que es más importante todavía tenerla bien planificada, de manera que el sucesor vaya tomando poco a poco más ámbitos de responsabilidad. Entroncando con lo que comentábamos anteriormente, podría empezar por ejemplo aportando su visión en materia de digitalización, por ser ésta una esfera que podemos presumir que su antecesor no controlará tanto, e irse afianzando a partir de ahí.
Pero si resulta importante pensar en la persona que llega, también es importante prestar atención a la persona que se va, que es la que debe saber detectar el momento exacto en el que debe ceder el control. Y eso no siempre resulta sencillo, por razones que se incardinan más incluso en lo personal que en lo estrictamente empresarial.
¿Qué debe hacer una empresa para encontrar al sucesor idóneo para ejercer la dirección? ¿Debe ser este miembro de la familia?
Lo más recomendable es que lo sea, aunque no deberíamos convertir el deseo en obsesión. Si ninguno de sus miembros está capacitado o interesado en la dirección de la empresa, no tiene nada malo confiársela a un profesional ajeno a la familia, aunque sí será importante inculcarle a éste las particularidades y la cultura que les son propias y la hacen singular.
Debe tenerse en cuenta, además, que no se trata de una cesión ni plena ni permanente de las facultades de dirección. Esa cesión no es plena porque, por más que se nombren administradores ajenos a la familia, el capital social se mantendrá en manos de ésta, de manera que será quien tendrá al final la última palabra en las decisiones de mayor calado. Y no es permanente porque puede que lo que no se tenía en una generación, se tenga en la siguiente. Es decir, puede que en un futuro sí haya miembros de la familia con la capacitación y la voluntad necesarias para tomar las riendas de la empresa. En definitiva, por tanto, yo desdramatizaría la posibilidad de que la dirección pueda encomendarse puntualmente a personas ajenas a la familia.
¿Qué consejos darías para fomentar la cultura empresarial a los miembros de generaciones entrantes?
Hay experiencias muy diversas al respecto y creo que cada familia y cada empresa, en atención a sus propias idiosincrasias, deben encontrar la suya. Lo más recomendable es que la cultura familiar empiece a inculcarse lo antes posible (expresión que no sé cuántas veces he dicho ya durante esta entrevista), lo cual acaba condicionando incluso el modo de fomentarla, porque hay que concebirla de manera que sea atractiva para los miembros más jóvenes de la familia.
Una posibilidad es organizar eventos en la empresa. Explicar a los niños cómo funciona, qué produce, qué la distingue. Explicarles que todo aquello surgió por la peregrina idea que tuvo su bisabuelo y en la que nadie más que él creía. Hacerles ver cómo fue creciendo el negocio, cómo se implicaron sus abuelos, qué ideas aportaron sus padres o qué proyectos pueden ilusionarles de cara al futuro. Otra posibilidad es otorgar a los familiares pequeños roles en la empresa, de manera que se vayan involucrando en la misma, sobre todo en cosas que les gusten o para las que tengan talento.
Todo esto puede resultarnos, si me permites la expresión, un poco demasiado americano… pero tiene más importancia de la que pueda parecer. La idea es que esos niños, que algún día crecerán y pasarán a ser los propietarios de la compañía, sepan que no es lo mismo tener acciones de la empresa familiar que tener las que hayan podido comprar, como inversión, de cualquier sociedad cotizada. Deben comprender que tienen en sus manos algo más que un simple negocio y, para ello, tienen que beber de la cultura de su empresa familiar lo antes posible. Vaya, lo he vuelto a decir.
Hoy en día, vemos como poco a poco van surgiendo vías alternativas de resolución de conflictos que complementan y, a veces, sustituyen al sistema judicial. ¿Piensas que estos sistemas tienen cabida en la esfera de la empresa familiar?
Creo que resultan imprescindibles. Los métodos alternativos de resolución de conflictos son muy recomendables en el mundo societario, porque la respuesta judicial, que acostumbra a ser lenta, no encaja con las necesidades operativas que a día de hoy tiene cualquier compañía. Por ello, es conveniente que los estatutos de cualquier compañía prevean mecanismos de ese tipo, como por ejemplo una sumisión a arbitraje.
En el caso de la empresa familiar, esto es más importante todavía, porque pocas cosas pueden romper tanto el necesario clima de armonía y consenso que verse las caras en un juzgado. Hay que distinguir además entre distintos tipos de conflicto, porque no todos ellos afectarán de manera directa a la esfera de la empresa, de manera que creo que es positivo establecer un mecanismo de resolución intrafamiliar y otro corporativo. Así, el Consejo de Familia puede desarrollar funciones de mediación y arbitraje en los conflictos que tengan su base en normas del protocolo. Un arbitraje externo, un arbitraje al uso, por así decirlo, puede resolver los problemas más directamente corporativos, como podría resolverlos entre los socios de cualquier otra compañía.
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