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Hace unos años, la revista Forbes publicó un ranking de las empresas más antiguas de España. En nuestro podcast, esta semana, hemos tenido la suerte de entrevistar a Néstor Nava, CFO de una de las que aparecía en el top 10, Grupo Osborne. Los orígenes de este conocido grupo se remontan a finales del siglo XVIII, cuando un joven comerciante inglés, Thomas Osborne Mann, llegó a Cádiz y se unió con otros bodegueros locales, creando la marca Osborne. Ya por entonces, esto del M&A tenía sentido.

Esta historia hace que nos preguntemos el papel que juegan las fusiones y adquisiciones en la continuidad de las compañías. Sinceramente, es un orgullo ver que la familia Osborne aún se mantiene como propietaria en el accionariado del grupo. Aunque no nos engañemos, no es la regla general. De las empresas familiares existentes en nuestro tejido productivo (89%), más del 70% no sobreviven a un cambio generacional. En Osborne, van por la séptima.

La desaparición de una saga familiar se puede deber a varios factores: falta de planificación, visiones estratégicas enfrentadas, egos, etc. El objetivo siempre debiera ser garantizar la supervivencia de la compañía por encima de todo. Para ello, el mejor mecanismo es buscar el crecimiento empresarial.

¿Y cómo crecemos? Veamos el ejemplo de Osborne…

Como nuestro invitado nos comentó, si el grupo lleva funcionando casi 250 años es porque tienen muy clara cuál es su VISIÓN. Y los pasos que han ido dando durante todo este tiempo – a veces más rápido, en otras ocasiones con el freno de mano puesto – han ido dirigidos hacia ese objetivo innegociable. No cabe duda de que en dos siglos y medio han tenido que lidiar (guiño a su famoso Toro) con muchas “batallitas”. Enfrentarse a problemas actuales, como la subida de materias primas o escasez de transporte, va en su ADN.

Osborne ha crecido tanto orgánica como inorgánicamente. Desde sus inicios con los vinos de Jerez, desarrollando nuevas líneas de negocio, como el ibérico, las bebidas espirituosas o la restauración. Por ser un grupo familiar, no se han cerrado a las adquisiciones (la última en este 2021, Caviar Riofrío). Si el racional estratégico de las compras va en línea con su visión, no han dudado en crecer por esta vía. Incluso buscaron un socio financiero chino para potenciar el crecimiento mediante adquisiciones. No fue exitosa y la familia retomó el control del 100% del capital a los 2 años.

Sin embargo, su VISIÓN va en cada paso: ser un referente internacional de la gastronomía española. Si es posible, durante 250 años más.

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