Por todos es conocido que uno de los momentos críticos en la esfera de la empresa familiar es el traspaso generacional en la dirección de la misma. Un 70% de las empresas no superan el proceso sucesorio de primera a segunda generación. Y aproximadamente un 90% no llega a la tercera generación.

La persona que va a dejar el cargo a sus sucesores suele tener una serie de inquietudes que resumimos a continuación:

1- La sensación de vacío personal

Este sentimiento se produce como causa de disponer de una gran cantidad de tiempo libre que previamente dedicábamos al negocio familiar. Es una sensación que todos hemos sufrido alguna vez, cuando de repente dejamos de realizar alguna actividad o proyecto que nos ha mantenido ocupados durante un gran período de tiempo. El caso más común es el de los deportistas de élite.

Al igual que surgen figuras especializadas en el asesoramiento de deportistas en su retiro, debemos ayudar a nuestro predecesor a ejercer un nuevo rol ajeno a la gestión de la empresa. Una opción muy recomendable es la creación de órganos familiares, como el Consejo de Familia, donde pueda seguir teniendo voz.

2- La desconfianza en los sucesores

Siguiendo con el símil deportivo, cuando se producen un cambio en los jugadores de un equipo profesional, en los seguidores de ese equipo siempre hay una desconfianza ante los nuevos integrantes del equipo. Hasta que no demuestran en el campo de lo que son capaces, no vamos borrando esa falta de confianza.

Para no desconfiar, lo mejor es tener una buena base para nuestro equipo, es decir, contar con una cantera o un filial que nos proporcione jugadores con los valores que queremos en nuestro equipo. Cuando esto no es posible, no nos queda más remedio que acudir al mercado para remplazar las bajas que hayamos tenido.

Si esto lo extrapolamos a la empresa familiar, vemos que es clave realizar:

• Plan de desarrollo para los sucesores. Realizar un plan de desarrollo a nivel educativo, de experiencia y de carrera profesional. Es decir, hay que tener claro cuál es el perfil que necesitamos en la empresa, que experiencia previa debe adquirir, así como los peldaños que debe escalar para conseguir la preparación suficiente para poder dirigir la empresa familiar.
• Valoración y desarrollo del sucesor más idóneo. Una vez vaya avanzando el plan de desarrollo de cada uno de los posibles sucesores, elegiremos al más adecuado. Si vemos que ninguno cumple el perfil requerido, “ficharemos” fuera.

3- La pérdida de influencia del sucedido en la familia

Para atenuar esta pérdida de influencia en la familia y en la empresa, debemos establecer mecanismos de comunicación entre las nuevas generaciones y sus predecesoras. Para ello, es conveniente aumentar la presencia de nuestros antecesores en la familia, siendo las generaciones venideras las encargadas de la gestión de la empresa familiar.

Podemos acudir al sucedido en caso de conflictos. Pueden actuar como mediadores o árbitros informales. Otra opción, es su participación con la creación de órganos como la Junta de Accionistas, el Consejo de Familia o un Consejo Asesor, donde pueden jugar un papel protagonista.

4-El temor de escasez de recursos económicos futuros

Para evitar este temor, es imprescindible una buena planificación en el protocolo familiar, que constituye una herramienta imprescindible para cualquier empresa familiar. Otras opciones recomendables, sobre todo para empresas de un tamaño mediano y grande es la creación de un Family Office, que tenga como objetivo la gestión patrimonial y financiera que genera una rentabilidad para los miembros de la familia.

Obviamente, la clave de este proceso de sucesión está en la confianza hacia los sucesores, además de en la existencia de una comunicación fluida durante todo el proceso de sucesión, haciendo frente de una manera proactiva a los conflictos que vayan surgiendo.

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