Adaptarse o morir, con Pablo Albert (Stratos)

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En este nuevo episodio de Fusiones y Adquisiciones, el podcast de Empresax.com, entrevistamos a Pablo Albert, gerente de Stratos, compañía del sector cerámico especializada en pequeño formato:

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Con el apoyo de Datasite, líder mundial en la gestión integral de los procesos de M&A

[1:27] ¿Podrías explicarnos brevemente tu trayectoria en el sector de la cerámica?

Allá por el 2008 y poco antes del “primer batacazo”, mi padre nos dijo la situación en la que el negocio se encontraba. Dejé mis pasiones e hice un paréntesis en mi ingeniería para acudir a las obligaciones. Bendito momento y bendita escuela la de mi padre, pues he pasado por todos y cada uno de los puestos de la empresa, pudiendo verla crecer un 400% en 10 años e, incluso, encontrar la necesidad de crear nuestra propia marca. Vamos, un aprendizaje continuo en toda regla que se agudiza y se hace más interesante cada día que pasa.

[4:31] ¿Cómo ha afectado la pandemia al sector durante 2020 y en este 2021?

Creo que las consecuencias de la pandemia han sido algo totalmente inesperado, puesto que la inmensa mayoría de la humanidad (casi totalidad) no conocíamos algún precedente al respecto y nos hemos visto obligados a modificar y/o eliminar muchos factores de nuestras vidas.

En cuanto al sector cerámico, ha sido algo sorprendente. Bajo mi punto de vista, el que las personas valoremos más el lugar donde vivimos a nivel europeo y el tirón de los mercados norteamericanos, ha creado el caldo de cultivo idóneo para un crecimiento también sin precedentes. Claro está que los estados de alarma y sus correspondientes cortes de suministro ocasionaron una gran incertidumbre, que con el transcurso del año fue disipándose y creando muchas y muy buenas expectativas.

[9:49] Como has comentado, HRG – Heralgi es una compañía familiar, donde habéis convivido en la gestión durante varios años dos generaciones. ¿Ha sido enriquecedora esta experiencia? Desde el punto de vista del sucesor, ¿qué aporta el convivir con el fundador en la gestión para realizar un traspaso ordenado?

Enriquecedora e indiscutiblemente necesaria en todas las empresas familiares. Dicen aquello de que más sabe el diablo por viejo que por diablo y, si a eso le sumas que el predecesor es (como en mi caso) un padre con su paciencia infinita, se crea una indiscutible oportunidad para el sucesor.

Respecto a la convivencia con el fundador, es algo que creo fundamental para conocer todos y cada uno de los detalles y formas de proceder de la compañía. En mi caso, han sido muchos escalones los que he podido pasar y los que han hecho un cambio generacional mucho más paulatino y sin brusquedades. Además de ser mi padre, tuve la suerte de convivir laboralmente durante más de 12 años lo que fortaleció la relación familiar y potenció sin duda alguna la laboral.

En este caso, el intríngulis no creo que este en la convivencia sucesor-predecesor, sino en la exigencia y profesionalización del mercado del día a día.

[14:53] El segmento de Stratos dentro del sector de la cerámica es el de formato pequeño. ¿Nos podrías dar más detalles sobre vuestro producto y mercado?

Así es. Nos encontramos en un nicho dentro de un pequeño segmento. El formato pequeño engloba un porcentaje minoritario en la fabricación por lo que su nicho especial es todavía más reducido. Y es ahí donde estamos establecidos o desde donde hemos nacido como marca.

Se trata de productos con altas prestaciones, pero sobre todo de servicio flexible, rápido y exclusivo. Cada día hay más de todo en las grandes superficies lo que ha hecho que la tan usada frase en el sector de “renovarse o morir” cambie por “adaptarse o morir”.

Stratos tenía un producto exclusivo y único y no era tema de cambiar para ser más de lo mismo, si no potenciar nuestros valores. Y eso es lo que hicimos. Establecer lazos comerciales con los mercados europeos, norteamericanos, oceánicos y asiáticos, que es donde realmente hay masa crítica para este tipo de producto. Ojo, sin despreciar en absoluto al resto, pero no estábamos en disposición de destinar recursos a mercados fuera de este ámbito.

[17:59] El gran competidor de la cerámica española es la italiana. ¿Qué características son las más valoradas en el exterior de nuestros productos frente a los italianos? ¿Es importante potenciar la marca España?

Creo que este tópico ya está algo de capa caída. Sobre todo, cuando somos los productores de un elevado porcentaje de producto “italiano”. Es por esto por lo que estoy en total acuerdo contigo. Debemos potenciar la marca España sin duda alguna. El “made in Spain” es algo que se valora y que se demanda. Ojo, siempre con un nombre y marca reconocida. No es algo que se deba regalar a precio cuando tenemos unos valores y poder absolutamente superiores en muchos aspectos al resto de mercados productores, concretamente al italiano.

Respecto a las analogías y diferencias, creo que hay dos claras: Italia se identifica con marketing y España con volumen. Teniendo estas definiciones en cuenta, nosotros no hubiéramos tenido lugar en el mercado puesto que somos pequeños no, lo siguiente. Y ahí estamos, creciendo y a un ritmo nada despreciable para nosotros.

[21:26] Repaso de las principales operaciones de M&A en el sector de la cerámica: Realza (Tencer), Miura (Equipe), Avenue Capital (Rocersa), Mandarin Capital Partners (Italcer), Victoria (Keraben)…

[22:21] ¿Qué motivos crees que han llevado a inversores financieros a fijarse en compañías del clúster cerámico de Castellón? ¿Qué podría aportar un inversor financiero a estas compañías?

Creo que el principal motivo es la falta de profesionalización del sector. Aunque parezca una locura, los inversores acostumbran a trabajar y proceder con un grado de profesionalización del que el sector cerámico distaba muchísimo. De ahí que sea una oportunidad tremenda de entrada, acompañamiento al crecimiento, profesionalización y venta con su correspondiente rentabilidad. Respecto a la aportación de estos inversores, absoluta y totalmente profesionalidad en gestión, sobre todo financiera y estratégica.

[27:50] El desembarco de fondos de private equity y otros actores financieros en el sector, ¿qué consecuencias han tenido para las compañías que os encontráis en la misma zona y muchas veces competís con participadas de dichos fondos?

Como explicaba en la anterior pregunta, el grado de profesionalización, la estrategia a seguir. En el sector nunca se había tenido una estrategia al uso hasta hace unos años y esto ha sido el principal causante de la falta de rentabilidad. Es un sector muy rentable, sin duda, pero hay que enfocarlo. Y en eso los private quity saben cómo hacer las cosas mejor que las empresas gestionadas familiarmente de una forma u otra.

De ahí que los que estamos alrededor de las participadas nos hemos adaptado a marchas forzadas para poder competir. Bien en volumen y precio o en especialización y aprovechamiento de la estela de los grandes crecimientos, como podría ser parte de nuestro mercado.

En todo crecimiento hay que desistir de ciertos volúmenes que otros más pequeños aprovechan. El tema es crear la estructura idónea para mantenerse ahí y crecer en volumen, sin perder la esencia que es donde claramente estamos posicionados nosotros.

[31:37] ¿Cómo esperas que evolucione el sector en los próximos 4-5 años? ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta?

El sector espera unos tres años de mucho crecimiento, pero necesita rentabilidad.

Es aquí donde se va a ver un punto de inflexión en el que, como ya venimos viendo, los productores a terceros y de carácter estándar van a depender totalmente de los grandes grupos. O eso, o tienes una marca establecida y reconocida en ese plazo que permita obtener crecimientos de mercado sin dependencia de los grandes productores.

Todo el que no esté establecido con su marca propia en el mercado no creo que pase el siguiente nodo de la ola. Mas aún teniendo en cuenta la evolución tecnológica y la concentración de grupos.

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