La técnica 5M en la valoración de empresas industriales

La técnica 5M en la valoración de empresas: Mano de Obra (II)

Ernst-Christoph Schkopp (LinkedIn | Web)

Ernst-Christoph Schkopp es Ingeniero Industrial Superior y ha trabajado en multinacionales de automoción y defensa. También lo ha hecho en empresas medianas. Ha ocupado puestos de Director de Planta, Director de Operaciones…Hoy es Consultor Director de Industria en Meeminds. Meeminds es una empresa que a través de su plataforma digital ofrece un modelo novedoso y competitivo de acceso a conocimiento experto. Meeminds formaliza la transferencia de conocimiento vía contratos de consultoría. 

En la anterior entrevista con Empresax.com hablamos de la M de Máquina y la valoración de empresas. ¿Nos recuerdas la técnica de las 5M?

Como comenté, la técnica 5M es muy sencilla y sirve para recordar todos los factores implicados en un problemática, en un análisis, en una solución. Son:

Máquinas. Mano de Obra (personas). Materiales. Metodología. Medio (entorno, circunstancias).

¿Atacamos la M de Mano de Obra, tu M2?

Sí, con la M de Man, vamos a hablar del factor humano en la empresa. Todos hemos oído que las personas son el mayor valor de la empresa. Pero no todas las empresas lo consideran así, en serio. Vamos a pensar sobre algunos factores que en una visita a una empresa industrial nos pueden situar, rápidamente, en el aspecto humano.

Es evidente que, en este caso, la empresa debe ser visitada durante el horario de producción.

Pero empecemos con algo que nos pueden haber enviado antes. El organigrama.

¿Es siempre más que un papel?Expertos venta de empresas

Buena pregunta. De entrada sabremos si el que hace el organigrama sabe qué está haciendo. Si sabe hacerlo. Si es real. Si es útil. Existen organigramas que son un corta-pega. Otros se hacen para satisfacer egos y compromisos personales. El organigrama es un documento que gestiona la alta dirección de la empresa. Si está mal hecho, seguramente sea un parche para suplantar una organización personalista o una que no funciona. Y no es un tema de purismo. El éxito siempre se refleja en los beneficios, pero tiene que tener la puerta abierta a la continuidad de negocio. El estilo de gestión puede cambiar mucho cuando hay un cambio de gestores tras una venta -sobre todo si desaparece es el que daba las órdenes-. El comprador de la empresa deberá organizar el “desembarco” adecuadamente. Seguro que algunos compradores cuentan con ello desde antes.

¿Y más allá de la alta dirección?

Pasemos “la prueba del algodón al organigrama”. Nos debemos preguntar quién es el que más aporta al proceso industrial. A veces es el jefe de producción, otras veces el de planificación, el de compras… Veremos entonces una radiografía de la toma de decisiones. Del mismo modo, en el resumen de sueldos e incentivos y bonus podemos establecer las dinámicas de potenciación de negocio.

Los mandos intermedios y su implicación y estilo son fáciles de definir por el funcionamiento de la empresa. Es verdad que antes de una venta es frecuente que se “haya detenido el tiempo” y no se hayan aplicado mejoras organizativas… O peor, que para sanear cuentas se hayan aplicado ciertas políticas de restricción en lo referida a sueldos, que están dando una imagen falsa en resultados, o creando un clima laboral adverso a medio plazo.

El aspecto de las zonas de máquina, el estado de útiles, la corrección en la manipulación de los materiales están demostrando cuál es el estado de “valor de la organización” en lo referido a personas.

Es útil conocer quién va a reuniones y de qué tema. Una empresa, incluida la industrial, gana dinero pensando. Y pensando en mejorar, de forma organizada, solucionando problemas. Hace falta que la organización sepa cuales son los indicadores de buen funcionamiento, los objetivos, cómo se pretende alcanzarlos, que sepa cómo transmitir la información y las ideas de mejora también de abajo a arriba. En caso contrario, volvemos a encontrarnos con una organización que está apoyada sobre pocos hombros.

¿Y a nivel operario?

Para ver la relación de la empresa con el operario veamos los sueldos, los vestuarios, el número y causa de las denuncias a la inspección de trabajo, los comedores, la rotación en el empleo…

¿Cómo afecta la rotación?

Muchas empresas tienen puntas de producción que no pueden cubrir con su “núcleo duro”. Si ese núcleo duro “está con” la empresa, el sistema productivo seguirá funcionando. En caso contrario, cada vez que lleguen picos de producción los problemas aumentarán exponencialmente.

¿En qué más te fijas?

En el número de personas directas -que tocan el producto para que adquiera valor- y en las indirectas. Sin entrar en profundas filosofías, cada sector requiere unos mínimos de indirectos. Lo ideal es que los indirectos, además de ser imprescindibles -porque si no, no deberían estar ahí- estén haciendo que el proceso mejore. Y cuando digo eso, podría estudiar si los objetivos de los distintos departamentos están alineados o no. En general, de nuevo se percibe dónde genera valor la empresa.

¿Y los sindicatos y trabajadores?

No está demás hacerse una idea de cuál es la situación sindical al valorar la empresa … ¿Aportan algo a los trabajadores? ¿Son una rémora para la mejora? ¿están alineados con el futuro y mejora de la empresa? Es fundamental al estudiar la idoneidad de una compra de la empresa el que la situación sindical no esté continuamente en un enquistamiento de actitudes negativas. Nadie quiere una empresa donde si se mejora el método de producción, las unidades fabricadas sigan siendo las mismas; donde no se maneje la polivalencia como elemento de flexibilidad; donde el sistema retributivo sea un puzle incomprensible; donde los “imprescindibles” de ciertas máquinas o procesos chantajeen a la empresa; donde la responsabilidad personal se haya sustituido por la vigilancia…

¿Y si acabamos algo más alegres?

Hay muy pocas situaciones irreversibles en la relación de la empresa con los trabajadores. Simplemente, al vender tenemos que poner en valor las ventajas, y al comprar tenemos que detectar si hay algo “oscuro” que nos vaya a impedir durante la nueva gestión el alcanzar los objetivos de tener una empresa sana. Y se soluciona con buenos gestores.

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Equipo de Redacción Empresax

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