Ernst-Christoph Schkopp (LinkedIn | Web)
Ernst-Christoph Schkopp es Ingeniero Industrial Superior y ha trabajado en multinaciones de automoción y defensa. También lo ha hecho en empresas medianas. Ha ocupado puestos de Director de Planta, Director de Operaciones…Hoy es Consultor Director de Industria en Meeminds. Meeminds es una empresa que a través de su plataforma digital ofrece un modelo novedoso y competitivo de acceso a conocimiento experto. Meeminds formaliza la transferencia de conocimiento vía contratos de consultoría.
Seguimos con otra entrevista de la valoración de empresas desde el punto de vista del Ingeniero. Hoy tratamos los Materiales. Ubícanos.
En las anteriores entrevistas que hemos difundido desde Empresax.com, ya comentamos en general la aportación de la visión del ingeniero en la valoración de una empresa industrial. Habíamos concretado, más adelante, con el enfoque 5 M: Máquinas. Mano de Obra (personas). Materiales. Metodología. Medio (entorno, circunstancias). Ya hemos dado un esbozo de Maquinaria e Instalaciones y la M de Man en otros artículos. Hoy vamos a por la M de Materiales
¿Definimos Materiales?
Te contesto con preguntas. ¿Qué materiales se incorporan al producto? ¿Qué materiales no se incorporan y son imprescindibles para el funcionamiento del proceso? ¿Qué subproductos y residuos tiene el proceso? ¿Qué homologaciones, permisos de fabricación, patentes tiene el producto final?
¿Empezamos con los materiales que van con el producto?
Vamos a hablar de ese material en todas sus fases.
La materia prima. ¿Es muy específica? ¿Depende la empresa de unos pocos proveedores? ¿Tiene limitaciones legales? La búsqueda de proveedores alternativos es una obligación permanente, por coste, calidad y plazo. Incluso, si es posible, materias primas alternativas. Pero más allá de lo evidente debemos, en nuestro análisis, percibir situaciones complicadas. El valor de una empresa “estrangulable” por sus proveedores se refleja a la baja -salvo que se “venda” muy bien-. Los cambios de legislación también pueden “hacer daño” a procesos de la empresa valorada. ¿estamos en el filo de algún cambio legislativo?
¿Ejemplos?
Cuando la empresa entrega materiales a un tercero para hacer un tratamiento sobre ellos, y quieren que sean devueltos los plazos son muy cortos, se encuentra limitada también por una cercanía física. Si ese tercero pertenece a un gremio con muy pocas alternativas en la proximidad geográfica se produce un “mini-oligopolio”. La empresa a valorar está en manos de unos pocos proveedores. Ese proveedor puede dañar a la empresa vía coste de producto y eso evidentemente es menos margen o menos ventas.
En nuestro análisis debemos percibir si la empresa domina la situación o es a la inversa. Esta situación se puede producir también si los clientes de la empresa prescriben un acabado, tratamiento, una pieza que aboca a proveedores muy concretos, y así repetidamente…
Otro ejemplo extremo son los proveedores habituales cercanos a la quiebra. Conocemos la técnica de “llorar” para negociar -tan usada por ciertos proveedores-, pero realmente hay empresas que llevan a la ruina a un proveedor -proveedor que tenía una política de huir hacia adelante-. Si cae el proveedor ¿tiene la empresa que estamos valorando alternativas que permitan continuar en las mismas circunstancias de éxito?
Un ejemplo más. Es muy frecuente que en las cotizaciones a cliente, la empresa se haya basado en los costes de materiales aportados a precio de oportunidad porque estemos cotizando un pedido limitado en cantidad/tiempo. Pero ¿podremos repetirlo si falla? Esa empresa o su proveedor van a tener problemas, y eso es un factor limitante de la continuidad a medio plazo.
Y todos esos hechos relativos a la materia prima ¿cómo los tenemos en cuenta al valorar las empresas?
De nuevo empezamos por los resultados, que son el principal criterio de valoración. Si están basados en factores coyunturales respecto a las materias primas tenemos que intentar percibir si esa coyuntura se puede mantener. Un ejemplo es el de los sectores, como el acero, donde los precios son de tipo especulativo. Los resultados “para bien” pueden ser coyunturales. Los márgenes, e incluso la facturación pueden “sufrir” si se invierte la tendencia.
No lo olvidemos: conocer a los “mejores” proveedores de una empresa es un elemento de confianza en el proceso de compra-venta.
¿Y los materiales imprescindibles que no van con el producto?
Es frecuente que cierto tipo de maquinaria o proceso necesite consumibles. De nuevo la reflexión sobre los precios, proveedores, alternativas y posición de ventaja frente a los competidores. Por ejemplo el precio del gas en industrias cerámicas. Por ejemplo, los proveedores de gases para el corte láser. Por ejemplo los disolventes de pinturas…
-…pero todo eso ya está resuelto si la empresa funciona…
Sí. Pero deberíamos averiguar con qué grado de eficacia y cómo influyen en las ofertas técnicas.
¿Y los subproductos?
La retirada de residuos, por proveedores autorizados, es una obligación. En la valoración de la empresa es necesario tener certeza sobre el correcto cumplimiento con la ley. Los registros obligados de retirada de residuos deberían estar en orden y ser mostrables en el momento de la venta. En caso contrario…
Y llegamos al producto final…
Un ingeniero deberá tener claro cómo son las pruebas a las que se somete el producto final para la comprobación de su calidad antes de su entrega al cliente. Si en las naves y almacenes no hay identificado como malo o dudoso algún terminado o estamos ante una calidad excelente -y eso requiere comprobaciones y un plan de calidad de calidad y muchas cosas más- o estamos ante una casi nula gestión de la calidad. Si nos dejan hablar con un operario o mando intermedio y les preguntamos qué hacen con el material defectuoso, qué gestiones se derivan de una “no conformidad”, averiguaremos si están cumpliendo con un sistema de gestión de la calidad o si no tienen dicha gestión. Hablaremos de esto también en la M de Metodología.
También el estado e identificación de los restos de serie nos dan una correlación entre la empresa y su tipo de gestión. Y la gestión es la base de la vida de la empresa…
Las empresas que venden mucho producto a clientes públicos también pueden sufrir vaivenes según si la política y los presupuestos, por ejemplo, aumento de gasto público en año electoral…
Todas estas situaciones-y otras más- no son fáciles de detectar, pero los valoradores deben orientarse, sea en compra, sea en venta, para obtener la mejor información posible y analizarla en un entorno espacio-temporal caracterizado.
¿Algo más?
Sí. Importante. Muchas empresas fabrican productos “homologados” por empresas cliente, sean clientes privados -por ejemplo automoción- sean cliente público -y tenemos en este concepto desde munición en Defensa a mobiliario urbano con Ayuntamientos-, sea por normativa nacional o europea o EEUU o… En todo caso las homologaciones son un proceso que requiere planteamiento de inversión, que a menudo tiene una vida limitada, porque la vida del producto sea así, o porque haya que renovar esas homologaciones. Con las patentes podríamos hablar algo parecido. De todas maneras, quien ya ha homologado tiene un know-how que otros no tienen, y eso es un valor más que sumar al conjunto de la empresa. Tengámoslo en cuenta.
Otros artículos de esta serie:
- ¿Qué piensa un ingeniero cuando oye “valoración de empresas”?
- La técnica 5M en la valoración y adquisición de empresas: Máquinas (I)
- La técnica 5M en la valoración y adquisición de empresas: Mano de obra (II)
- La técnica 5M en la valoración y adquisición de empresas: Metodología (IV)